截至本稿，世界卫生组织和疾病预防控制中心记录了十多万多例确诊的 COVID-19 病例和4000多例相关的死亡病例。这场突如其来的疫情已经演变成全球性的担忧。这对人们的生活和商业世界都带来巨大的影响。对于目前的形势，全球有很多声音出现，从供应链的角度来看，所有这些都带来了许多新的挑战。

供应中断

据估计，中国输出了全球约70%的原材料供应。随着中国延迟开工以控制病毒的传播，其影响已遍及各地和几乎所有行业。当然近期的复工已经有明显的改善，开工率不断的提高，经济生活也逐步恢复正常。对于全球品牌所有者和制造商来说，众所周知，要分析对业务连续性的影响，需要对其供应链中的所有单元和成分有深刻的了解。供应中断正在远远超出中国的范围，意大利 COVID-19 病例的激增不仅造成了时装、葡萄酒和奶酪的供应短缺，同时也造成汽车生产的问题。此外韩国的半导体产业也受到了非常大的影响，芯片价格可能全球大涨。

需求波动

新冠肺炎疫情对中国地区各行业的销售情况产生了不利影响。以汽车行业为例，销量几乎下降了80%以上。手机行业同样受到巨大影响，据预测，Q1 销量可能会下降超过30%。随着疫情蔓延到中国以外的地区，类似的销售数据下降正在冲击世界各地的行业。

国际上，许多企业实施了旅行限制，导致航空公司、酒店和餐馆的需求急剧下降。但另一方面，洗手液等医疗保健和卫生产品的需求突然激增，导致恐慌性抢购和缺货。预计在整个疫情期间，需求仍将大幅波动。

延迟效应

供应链的因果关系可能需要几周甚至几个月的时间才能显现出来。事实上，许多依赖中国供应商的消费品和高科技公司已经在春节(1月25日至2月8日)之前增加了库存。这是一件好事，因为全球渠道和通路的现有库存将继续在一定程度上减轻供应中断的影响。随着病毒导致的需求放缓，这些库存将比往常需要更长时间才会被消耗完毕。很可能要到4月或5月才能让终端消费者感受到缺货的情况。

转向过度

经典的供应链研究认为，不确定性会造成所谓的牛鞭效应，在全球供应链挑战中尤为严重。首先，消费者会购买超出他们需要的东西（比如洗手液），或者干脆什么都不买。作为回应，零售企业和批发商要么开始超额订购，要么开始削减订单，这＊终放大了上游需求的影响。当这种转向过度发生时，供应链末端的供应商会受到巨大的冲击。通常情况下，它们的运营能力会远远超出负荷，或者业务陷入停滞。

如何应对

如果我们把处于挑战中的全球供应链看作是一个病人，那么实现治疗的某些原则似乎是适用的：

1. 诊断

不可见会对科学管理带来很大的障碍。因此，为了管理所有库存、订单、成本等要素，需要一个集成的、数字化的业务计划环境，该环境对数字连接的业务网络具有充分的可视性。通过让各方始终保持一致，这种可见性能够有效防止牛鞭效应的产生。否则就需要无休止的查询和调研，这些都需要花费现在很少企业能负担得起的时间。

2. 敏捷治疗

那些计划周期很长的企业会越来越发现自己一直处于救火模式。通过持续保持计划和执行的实时性和一致性，意味着能够快速地对新出现的意外情况做出反应，并在发生变化时重新调整需求或供应。在危机时刻，将供应链计划策略从「利润导向」无缝转换到「现金流优化」的能力，为企业资金周转提供了保障。实时的预测性分析和即时性的假设场景模拟可以帮助企业更有信心的对需求或供应的变化做出＊为快速、明智的反应，从而防止转向过度。

3. 预防保健

正如 COVID-19 疫情证明了预防保健的重要性，供应链弹性策略也可以与之相提并论。例如，有的企业已经实行了基于规则和优先顺序的战略分配，它们现在将受益于更好的危机管理。而有的企业采用了合理的供应链库存策略，它们则将更好地缓冲库存风险。另外有的企业设置了风险缓解策略，如运输和采购的多供应商策略、平衡制造策略等，现在将处于更有利的地位，以安然渡过危机。在管理全球供应链方面，业务连续性和稳定性异常重要，一分预防胜似十分治疗。

很少有人能预测到 COVID-19 对全球健康或全球供应链的＊终影响。然而，这场疫情提醒我们的是，不确定性即使不是全球化经济的永久特征，也很有可能是一个长期特征。只有开发出提高供应链灵活性所需的计划和可视性能力，才能够保持企业的健康运转，在风险和竞争中立于不败之地。